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K8天生赢家一触发空|台湾18成人|降兵首先是要存活

【概要描述】　　我熟悉的液压行业，在德国力士乐做得很成功的高管空降山东某民企失败了；微软的陆奇空降百度K8天生赢家一触发，一年半左右突然宣布离职；福耀科技大学还没招生凯发一触即发！，校长已换了三位；顺德某房企投巨资进军机器人行业，从日本发那科挖来一位机器人领军人物做总裁，不到一年就挂印而去，挖来的第二位总裁只干了四个月，后面的总裁不断更换，我的前同事，还有其他一些熟悉的人都离开了，如今这家机器人企业已

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【概要描述】　　我熟悉的液压行业，在德国力士乐做得很成功的高管空降山东某民企失败了；微软的陆奇空降百度K8天生赢家一触发，一年半左右突然宣布离职；福耀科技大学还没招生凯发一触即发！，校长已换了三位；顺德某房企投巨资进军机器人行业，从日本发那科挖来一位机器人领军人物做总裁，不到一年就挂印而去，挖来的第二位总裁只干了四个月，后面的总裁不断更换，我的前同事，还有其他一些熟悉的人都离开了，如今这家机器人企业已

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　　我熟悉的液压行业◈◈ღ，在德国力士乐做得很成功的高管空降山东某民企失败了◈◈ღ；微软的陆奇空降百度K8天生赢家一触发◈◈ღ，一年半左右突然宣布离职◈◈ღ；福耀科技大学还没招生凯发一触即发◈◈ღ！◈◈ღ，校长已换了三位◈◈ღ；顺德某房企投巨资进军机器人行业◈◈ღ，从日本发那科挖来一位机器人领军人物做总裁◈◈ღ，不到一年就挂印而去◈◈ღ，挖来的第二位总裁只干了四个月◈◈ღ，后面的总裁不断更换◈◈ღ，我的前同事◈◈ღ，还有其他一些熟悉的人都离开了◈◈ღ，如今这家机器人企业已基本淡出人们的视线◈◈ღ。

　　空降兵和老板都抱着良好的愿望◈◈ღ，空降兵以为遇见了伯乐◈◈ღ，老板以为找到了人才◈◈ღ，开始都以为是志同道合台湾18成人◈◈ღ，走着走着◈◈ღ，问题就会很多◈◈ღ，空降兵和老板之间能够长期互相认可◈◈ღ，互相欣赏◈◈ღ，实现共赢是很不容易的事◈◈ღ。

　　2020年1月份◈◈ღ，我以跨行业◈◈ღ，跨省份的方式空降到某公司做技术总监◈◈ღ，转眼五年过去了◈◈ღ，不能说成功◈◈ღ，只能说存活至今◈◈ღ。下面几点是我的经验之谈◈◈ღ：

　　1.不要左一句我原来公司如何◈◈ღ，右一句我原来公司如何如何◈◈ღ。在新单位说这些话◈◈ღ，你知道上司和同事听了多反感◈◈ღ，多恶心吗？原来公司做法那么好凯发k8国际(中国)官方网站◈◈ღ，◈◈ღ，你为什么还要离职◈◈ღ，回去不就得了◈◈ღ。原公司的做法当然可以借鉴◈◈ღ，但不要嘴上说◈◈ღ。

　　2.原单位的经验不可机械地照搬台湾18成人◈◈ღ。即使是同行◈◈ღ，做同样的产品◈◈ღ，不同公司都有差别◈◈ღ，何况是不同的产品不同的行业◈◈ღ。我是跨行业空降◈◈ღ，原来做的是元器件◈◈ღ，现在做的是系统集成◈◈ღ，两者的研发理念K8凯发·(中国)官方网站◈◈ღ，◈◈ღ，核心能力侧重点很不同◈◈ღ，如果我把原公司的理念用在新公司上◈◈ღ，必然失败◈◈ღ。

　　2020年8月份我在液压行业做了场报告◈◈ღ，此后我再没在液压行业做过报告◈◈ღ，算是就此退出乐坛了◈◈ღ，报告题目是《高端液压元件◈◈ღ，我们能做什么》◈◈ღ。

　　报告中我提到不差钱K8天生赢家一触发◈◈ღ，也不差应用场景的系统集成商为什么很难做出高端液压原件◈◈ღ，原因之一是核心能力侧重点不同◈◈ღ，用系统集成的理念做不成精密元器件◈◈ღ，反之亦然台湾18成人◈◈ღ。两者能力侧重点如下◈◈ღ：

　　3.除非团队已到了无可救药的程度◈◈ღ，否则不要轻易新官上任三把火◈◈ღ。2012年◈◈ღ，我还在顺德工作时◈◈ღ，公司招来一位人事经理◈◈ღ，他来报到的当天早上◈◈ღ，公司总经理把我和他叫一起台湾18成人◈◈ღ，让我们互相认识一下◈◈ღ。那位老兄客套话几句后就说他要搞人事改革K8天生赢家一触发◈◈ღ，希望我支持他◈◈ღ。一来就搞改革◈◈ღ，真是不知天高地厚◈◈ღ，我心里想◈◈ღ，尽管当时我才毕业两年◈◈ღ，也知道这种派头很难做下去的◈◈ღ。果然◈◈ღ，两三个月后他就做不下去了◈◈ღ。

　　只要触及现有行为习惯◈◈ღ，思维模式◈◈ღ，既得利益者的激进变革都寸步难行◈◈ღ，成功的改变需要时间和耐心◈◈ღ，要在和风细雨中进行◈◈ღ。详见昨天我的公众号文章《改变要在和风细雨中进行》◈◈ღ。

　　4.老好人做不成事◈◈ღ，失去群众支持恐怕更做不成事◈◈ღ。空降兵往往有优越感◈◈ღ，尤其跟老板还处于蜜月期时凯发k8凯发K8国际首页◈◈ღ，◈◈ღ，很容易有意或无意间表现出对他人的蔑视◈◈ღ，这必定招致别人的反感◈◈ღ，老员工挑新来者的毛病还是很容易的◈◈ღ，职场上大部分“毛病”是解读的产物◈◈ღ。

　　空降兵跟元老的矛盾有些是被老板“挑”起来的◈◈ღ，不提拔元老◈◈ღ，选择空降兵本身就说明在老板眼里元老不行K8天生赢家一触发◈◈ღ，空降兵行台湾18成人◈◈ღ，这已让元老已吃了一醋了◈◈ღ。如果老板出于良好的愿望◈◈ღ，希望空降兵带来新的理念◈◈ღ，让空降兵辅佐元老◈◈ღ，提升元老的认知◈◈ღ，空降兵就会陷入两难境地◈◈ღ，不做得罪老板凯发k8一触即发◈◈ღ，◈◈ღ，做了大概率招致元老的反感台湾18成人◈◈ღ。

　　还要善待你的下属◈◈ღ，前天有朋友跟我说◈◈ღ，他们集团空降来的高管◈◈ღ，动不动晚上九点十点召集大家开会◈◈ღ，动不动把人一顿批◈◈ღ，搞得大家苦不堪言◈◈ღ，甚是反感◈◈ღ。空降兵为了在老板面前表现奉献精神◈◈ღ，可以自己加班加点◈◈ღ，不可轻易让下属为你的加班业绩添光◈◈ღ；无论你再见多识广◈◈ღ，训话人家都不爱听K8天生赢家一触发◈◈ღ，教人不要让别人感觉到你在教他◈◈ღ。

　　5.职责以及什么是业绩最好跟老板事先约定好◈◈ღ。有句话叫“说你行就行◈◈ღ，说你不行就不行◈◈ღ，不服不行◈◈ღ。”职场上容易陷入每天忙碌◈◈ღ，回头一看◈◈ღ，什么都没做成的情况◈◈ღ。空降兵至少一开始是被老板认为是人才的◈◈ღ，很容易被老板安排做这事做那事◈◈ღ，一圈下来◈◈ღ，却没做出什么成绩◈◈ღ，蜜月期到冷战期转折点往往就在此发生◈◈ღ。

　　业绩是个含混的概念◈◈ღ，概念越含混◈◈ღ，灰色地带就越宽K8天生赢家一触发◈◈ღ，除销售人员外◈◈ღ，大部分岗位的业绩都不容易量化衡量◈◈ღ，即使销售业绩不佳◈◈ღ，还可归因为产品质量不佳◈◈ღ。又比如研发业绩如何衡量？研发出样机K8天生赢家一触发◈◈ღ，申请了专利就算业绩◈◈ღ，还是要等产品销售出去才算业绩？建立了实验室算不算业绩？等等◈◈ღ。

　　关于业绩◈◈ღ，我比较赞同德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中给的范畴◈◈ღ，德鲁克认为业绩包括直接业绩和间接业绩◈◈ღ，直接业绩是销售额◈◈ღ，利润等可量化的指标◈◈ღ，间接业绩是培养了人才◈◈ღ，塑造了良好的制度文化◈◈ღ，建立了实验室等难以量化衡量台湾18成人◈◈ღ，对企业又非常重要的元素◈◈ღ。

　　6.老板要辅佐空降兵渡过难关◈◈ღ。如果老板抱着“你不是人才吗？你不是拿着高薪吗？我倒是要看看你有几斤几两”的心态◈◈ღ，处处以挑剔的眼光看人◈◈ღ，那是空降兵的不幸◈◈ღ，也是老板不负责任的表现◈◈ღ，空降兵大都是老板花大价钱找来的◈◈ღ，空降兵出局◈◈ღ，只会浪费大家的时间◈◈ღ，对双方都没好处◈◈ღ。

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